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一年私域收入2亿关联线个亿文峰集团联手有赞做了啥?

发布时间:2022-01-18 09:18:21   作者:爱游戏手游平台官网   来源:爱游戏平台注册

  文峰集团深耕长三角零售商业25年,旗下连锁商贸企业文峰股份601010股吧)涵盖百货、电器、超市、购物中心和微商城5大业态。2019年6月,文峰股份正式开始私域实践,仅2020年一年时间,收入2亿人民币,关联线亿。

  大家会觉得怎么这么少?我们一年到店一千多万人次,26万是在线上下单、到店核销完后才算一次,并不是看一次算一次。直播去年做了1000场,主播内训基本上把原来的BD作为主播培养,做了两场内训,培养了100人。

  这个数据验证了越来越多的用户会选择在线上消费,甚至很多品类只在线上买。但同时说明一个问题,即线下有很多品类永远不会灭亡,包括一些重体验的护肤品、电器等。

  我们怎么做的呢?其实从疫情前上线,我们一直在想我们是怎么做的,但做的时候都很模糊,边做边看,今年慢慢理顺了,今天和大家分享也是一个温故而知新的过程。

  自建这个坑应该每家品牌或者连锁都踩过,但基本上都拿不到结果。我们2015年也干过这个事,当时做了一个PC网站,拉了一个团队,花了很多钱,结果不了了之。

  自建这个事是退也不行,进也不行。进比较难,整体自建系统或者运营规则系统输出,目前来看没有一家公司做得很好,所以我们当时选择了SAAS。

  不是说自建不好,只是说一开始不建议这么做,应该用SAAS先跑起来,再慢慢自建武装自己。拿到结果,挣到钱了,再去做这个事。

  当然我也看到很多自建公司做得非常好,但他们把自己的坑挖得太深了,所以他们得不断拉同行到他这儿看一下,你这儿要不要输出?我们给你做一下。为什么?他自建花了太多钱,单纯卖货是绝对挣不回来的。

  有了系统以后要有人,当时我们也很困惑,就开了个会。线几年都是这么过来的。但我们的想法是什么?你做了20多年还不变一变吗?当时我们发现,如果内聘,有很多固化思维很难改变,我们基本就放弃了,重新拉了一个团队,而且这个团队一定是年轻的。

  但新建团队比选择系统更难,为什么?因为所有高校都没有这个专业。我们团队现在基本上99%的人在进公司前都没干过这个事,不知道有赞是什么,不知道私域是什么。上来以后我们先给他基本培训,不知道培训到底是对还是错,反正就先干再说。

  我当时定了个原则:总部牵头拉这个项目,前三年甚至前五年,我们一定会带人带钱帮每个业态和每个门店做事,这样你才会没有阻力,所有销售额和利润还算原业态和门店的,但成本全在我这儿。甚至我还可以帮他转化一下他原来门店边缘化的一些人。

  这个问题困惑了我很久。其实我从2019年3月13日就开始想这个事,6月6日项目正式成立。但我们一直到11月,双十一之前才上线,整整半年时间都在做人员配备,做架构,最主要的是做系统,做商品、系统、营销打通,等于整了半年啥都没干。

  后来双十一快到了,我心想如果错过今年双十一,明年再上就没戏了。后来跟白鸦聊了一下,他就说你们问题是很多,但拿不到业绩什么都是问题,拿到业绩了什么都不是问题。这句话我觉得挺对,我们就强行上线,原来想放在一个小程序上线,后来因为都是独立事业部,搞不清了,我们就分N个小程序上线。

  后来百货上、超市上、电器上,我们甚至跟内部说谁先上谁就可以有很多资源。电器公司是最后一个准备的,但第一个上线万,大家都很开心。所以一定是先跑起来,然后慢慢走。

  很多公司一开会:你的组织架构是什么?投入产出比是什么?谁知道?没人做过这个事。你又不是开一个新店,我有一个大店,这个店做20亿,再开一个店怎么投入,那肯定可以量化。但你做一个新业务,很难量化,先跑起来是对的。

  正因为疫情前我们先跑起来了,疫情当中正好抓住了那一波。我当时在这个坑里踩了一年,得自我妥协,先跑,想是想不明白的。

  下面讲一下三个在线化:员工在线、商品在线、营销在线。也就是我们做零售一定离不开的三个字:人、货、场。把这三个讲透,基本上能够说明我们过去一年多时间里做的所有事。

  为什么重点做这三个?我们认为这三件事是连锁门店数字化的第一步,因为能快速拿到结果,能把一个活动迅速做到100万、500万,且不一定要做多么深入的系统打通。

  先讲一下分享家,这是我们启动项目做的第一件事,也是一把手工程。人这方面我们没抓C端用户,未来1-3年,我们主要管内部员工这块。因为我们现在还没有能力精细化运营C端用户,我们就先管好员工。

  分享家是有赞里面非常非常轻的工具,原来叫销售员。不要觉得它轻,正因为轻,所以才好推。如果是个非常厉害非常复杂的系统,想都不用想,一定难推。尤其你有1万多人,甚至有的人还是老年机和小灵通,怎么推?

  刚开始做这件事的时候我们有硬性规定,每人每月三单。开始有很多不一样的声音,还有很多员工闹,我们顶着很大压力推。因为我们做这事的初心是让员工自购分佣,提高他们的个人收入。去年一线万,跟线下拿的钱差不多了。但刚开始大家是不理解的,花了很多功夫。

  我们的全体会议一年都开不到一次,但为这件事,我们开了两次会。所有高层都站出来表态,每年15%的年薪都消费在文峰。如果说前面同频没做到位,这件事做不了。

  另外做这件事的过程也伴随着细微的组织调整。2019年所有门店店主按销售成绩轮岗,分享家数据权重占70%。所以我们做创新也一定也要想明白,人家做了要给人家利益,看不到好处肯定不给你做。

  分享家全部上线以后还有一件事很有意思,这是我们之前没想到的。我们发现欸原来卖汽车的女孩卖雅诗兰黛也非常厉害。

  原来导购只能卖自己本柜台、本门店的商品,卖不了别的柜台,一旦在线化,就能打破柜台和柜台、门店和门店之间的壁垒。再往大了说,原来你是那个业态的,我是这个业态的,原则上属于两家公司,在线化后还能打破业态之间的壁垒。这样我们就可以全员推爆品,只要找到普适性强的产品,这种爆品的起订量就是1万。

  再讲一下直播。直播这件事对其他行业可能已经很成熟了,但对文峰来说非常新鲜。百货公司做直播,可能我们也是全国第一家。

  为什么做营销在线?为什么做直播?就是赋能门店,一切都是为了门店的增长,我们一开始就这么定位的。所以我们并没有独立跑业务曲线。在过程当中我们要拿到一些数据,去证明我们原来的想法是对的。

  有个品牌叫goodhealth,非常好的牌子,卖新西兰的羊奶粉和蜂蜜。平时哪怕在最好的一楼门店,面积有墙这么大,天天有个导购在这,一年也只能卖10万元。

  我们就给它做了直播,结果两个小时就卖了7万多,直播后10天内还卖了14万多。直播前后的数据变化跟我们想的一样,而且我们引流到店,让顾客再买一买,线下门店的增长也非常非常明显。

  这个背后还有个事,我们培养了100个主播。为什么培养主播呢?如果按严格意义的MC机构标准,这些主播100%不合格,年纪偏大,普通话也不太标准。但因为直播对本柜台的销售业绩有帮助,她们就会主动去做,抢着去做,即使她是个阿姨。

  而且上了直播后,顾客对柜台导购员的信任度还提高了。比如顾客到门店去提货,谁接待算谁的,上过直播间以后,顾客就会问那个童童在不在,不在是吧,那我上去溜一圈等等再来。她会守着上了直播间的导购,信任度比原来还高。

  我们也有很多人原来觉得自己不太可能做主播,可一旦上了主播就上头了,会非常主动地去做去推,这件事也很奇特。我们整个公司从去年疫情复工以后,我们要求所有人都进直播间,包括董事长和总经理,包括做后端的招商,可能只有我一个人没上。

  为什么要做这个事?我们刚开始做的时候,认为商品在线化,就是拉一个团队出来,拍图、淘宝找图、管品牌商要图,上传。后来发现,有很多商品是上不了线的。

  我们自己经销的这些产品可能库存深度比较深,上线比较完整。而如果你是鞋服联营,库存深度就非常浅,可能这个鞋就一双,怎么上线?这个时候就要跳开专柜、跳开门店的思维,直接跟品牌商合作。

  我们是基于有赞的供货市场去做销售。以前我们也有一块地方做前置仓,做了打货、检货、打包、发货、录单等一系列流水线,后来有发错货的,有退货的,客服也不专业。

  履约这件事非常难做,超级品牌日就正好解决了这个痛点,因为品牌商自动化了。比如我们跟波士登,通过有赞系统把货品信息连在一起,我们门店的订单直接到波司登的仓库,机器人就把货弄出来,这个已经跑通了。

  品牌商的履约能力,加上我们在南通本地的推广能力、用户触达能力,以及私域运营能力,合起来就是一种新的商业模式。

  员工在线、营销在线、商品在线,这就是我们在这一年多里做得最重的三件事。但请注意,做的顺序非常非常重要。分享家是首先要做的。

  有的门店说我们直播得很好,为什么没有流量?因为你没做分享家。没做分享家你直播后就没有私域抓手。你跟人说你帮我发,但你没给我利益,我为什么还要帮你发?

  如果大家不好奇的话也不会过来学习,听完以后回去要践行,践行以后会有一些可能性,会拿到结果,拿到结果什么都不是问题。困惑卡点会非常多,但如果不践行,你都根本想不到会遇到什么问题。所以肯定是先跑起来,千万不要说我先把人财物全部准备好了再做。

  我们今天看起来是从0到1,对我们来讲其实是从负到0。我们所有系统打通,包括财务结算等等,都还在补课,所有事情无论是业务进化和技术进化,还有组织进化,都是相辅相成的。要真正实现我们刚开始规划的初心:商品通、订单通、营销通、会员通,甚至未来的储值卡打通,现在还早,我觉得可能今年才刚开始。



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